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      趣頭條,兩年做到上市,做對了什么?
      發布人:songhao發布時間:2018/10/16 15:33:49

      趣頭條,兩年做到上市,做對了什么?

      一旦趣頭條停止“花錢買用戶”,還能存活嗎?

      我的朋友圈既有媒體人,也有產品、運營、創業者等 Maker,他們往往有著不同視角。

      媒體人關注商業的正外部性,很難喜歡“假貨”拼多多、“低俗”趣頭條。批判本就是職業責任,“花錢買用戶”更加深了對這家公司的蔑視。

      Maker 的工作則是動手創造,對新事物的本能反應不是排斥而是理解,然后最大化地挖掘它的價值。

      我欣賞媒體的批判精神,但作為 Maker,我更關心“低俗”之外的事。趣頭條僅用兩年時間便從 0 到 6200 萬 MAU 再到上市,快速成為巨頭們不可忽略的力量,它到底做對了什么?

      如果你有 Maker 視角,大概不會回答文章最開始的問題,而是反問:為什么要停止補貼?因為提問者的潛在態度是排斥,默認補貼并非好事且不可持續。

      對大多數人而言,即使有耐心去幾百頁英文招股書里找答案,“發錢、圈用戶、上市”才是一個易理解的模式,人們更善于尋找證據強化已有認知,而不是相反。

      比如,趣頭條“利潤表”顯示:雖然用戶快速增長,但虧損也在同比擴大。那么對這種內容聚合器而言,“花錢買用戶”就是一種虛假繁榮。

      趣頭條,兩年做到上市,做對了什么?但事實上,這種分析是一種錯誤,不僅刻意忽略了現金流,而且內容聚合器只是譚思亮(趣頭條創始人)的工具不是目的,一切要回到這筆生意的起點。

      譚出身于在線廣告行業,那里不乏聰明人,但 2016 年的他大概是里面最有想法和執行力的。

      同行都在搭建 DSP 平臺(在線廣告投放系統),從百度、搜狗等大公司買流量,再轉手賣給廣告主。他則換了一種玩法:直接從個人手里買流量。

      如果把趣頭條視作廣告平臺,那么花錢買的就不是用戶是流量,成本很低的流量。結合“利潤表”和“現金流量表”來看,這是一筆不錯的生意。

      在 2018 年動作變形前,趣頭條給用戶的補貼只有一部分會被提取,未支出的補貼雖被記做成本導致“利潤表”賬面虧損,但經營活動一直在提供正現金流。這意味著,這筆生意可以自行造血。

      趣頭條,兩年做到上市,做對了什么?

      對比 DSP 平臺風向標——美股公司 The Trade Desk。2017 年在該平臺發生的廣告總支出是 15.56 億美元,記賬收入是 3.08 億美元 。2016 年,趣頭條廣告收入 5788 萬元,用戶提取補貼 1390 萬元。

      換言之,DSP 平臺的“老大”收了 100 元廣告費,80 元用于流量,自己只能留 20 元。趣頭條這家新廣告公司則只用 20 元買流量,自留 80 元。

      與其他 DSP 平臺相比,趣頭條多了一個工具——內容聚合器。這個工具不僅可以提高用戶在線時間,進而提高廣告銷售,而且成本很低。2016 年趣頭條的內容采購成本基本為零,研發成本只有 260 余萬。

      這難道還不算一筆好生意嗎?

      可惜的是,低價流量沒有持續太久。2016 年趣頭條從個人那兒買流量是 20 元,2017 年競爭激烈變成 50 元,2018 年上半年沖擊上市、動作變形飆升至 80 元。

      恰在此時,趣頭條卻憑借內容聚合器陰差陽錯地成為巨頭角力砝碼。在過去的一年里,騰訊遭遇今日頭條的強力挑戰,前者在移動端丟掉的份額差不多恰好是后者的增長比例。

      趣頭條,兩年做到上市,做對了什么?

      由此,騰訊入股,趣頭條的故事開始向內容聚合器發展。

      當我看趣頭條的財報,第一感覺是這個團隊缺乏一個會講故事的人。

      講故事不是畫大餅,而是一種稀缺的經營能力。好的經營者往往可以清晰闡述公司的愿景與優勢,并令人信服。

      在趣頭條的故事里,它至少搞糟了三件事:

      1.沒有直面質疑

      只強調“中國 No.2 內容聚合器”,其實意義不大。

      一是因為和今日頭條體量相差太多,并沒達到安全線,而且增速在放緩。美股分析師不免對趣頭條“花錢買用戶”的有效性產生質疑。

      趣頭條,兩年做到上市,做對了什么?

      二是因為新增 MAU 的成本從之前的 15 元飆升到 110 元,即使是 No.2,也不足以回答市場對回報周期長的擔憂。

      趣頭條想突擊上市度過冬天,動作變形可以理解,但一定要把發展方向和真正優勢說清楚,才能消解質疑。

      2.方向模糊

      在簡而精的路演 PPT 里,趣頭條特意拿出一頁強調與澎湃新聞的戰略合作。

      澎湃是一家好媒體,但就內容聚合器而言,“趣頭條 + 澎湃”的組合既不足以解決內容質量問題,也沒有想象空間。

      做媒體,很容易陷入渠道為王還是內容為王的爭論,這種對立發展到高潮就會變成渠道 + 內容。

      在 Web 1.0 時代,AOL 和時代華納于 1999 年高調合并,北京媒體于 2000 年合辦千龍新聞網。最后人們才知道,用戶想要的不是渠道 + 內容,而是新的信息模式,比如自由搜索,比如接受信息推送。

      在移動互聯網時代,更便宜的帶寬,更大的手機內存,讓快手和抖音證明了短視頻的市場需求。

      趣頭條既已看到并開始做,就不該還在原地躊躇不前,再花篇幅講什么付費內容、媒體合作。雖大而全,卻大而無當。

      3.沒有講透優勢

      如果說騰訊入股是為了抵抗今日頭條,那么京東呢?

      在《美團是一個比特機器》里,我曾寫過互聯網是一個逐漸深化的過程。

      理解互聯網,先要理解它的基礎 TCP/IP 協議。70 年代的科學家設計這套協議,就是為計算機間的交流提供通用“語言”,讓世界各地的計算機鏈接在一起,實現“文本”傳輸。

      互聯網的核心就是“文本”對話。比特(Bit)是這種“文本”的最小單位。不論哪個行業,都將從原子轉化為比特,但轉化的先后次序與難易程度是不一樣的。

      雖然移動互聯網的網民增速在放緩,但最后一批加入者的使用程度卻在加深。

      趣頭條,兩年做到上市,做對了什么?

      趣頭條的核心資源正在于此。

      前不久,亞馬遜市值突破萬億美元,沃爾瑪卻不到 3000 億。僅論零售業務,沃爾瑪賣得并不比亞馬遜貴。亞馬遜的優勢不在于低價、便捷,而在于 Lead generation(潛在客戶開發/引導銷售)。你不見得每天路過超市,但只要上網,就會先碰到亞馬遜埋藏的銷售線索。

      趣頭條找到了一批互聯網使用程度正在深化的用戶,他們對價格敏感、分享意愿高,75% 的用戶來自已注冊用戶的推薦,天然具有社交屬性。

      除了拼多多,任何電商只要不想放棄三線及三線以下城市的市場,就不能輕易忽略趣頭條這個流量入口。

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