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      運營工作四步法:定目標、列手段、配崗位、做考核!
      發布人:zxway發布時間:2018/1/26 16:35:53

      老陳是個70后,是一家留學服務公司的CEO,他在三個月時間里燒了427萬在互聯網運營上(市場投放+人員工資),但流量卻少的可憐。

      我在給企業做診斷的時候,發現他對運營的了解非常少,直接導致花的都是冤枉錢。

      老陳對自己的行業超級熟悉,談起傳統那套打法能滔滔不絕講5個小時,中間不喝水,但遇到互聯網這套新玩法就犯難了,不做怕被淘汰,做又不知道怎么做,加上不少人打著“互聯網思維”的大旗各種忽悠,他現在早就已經是云里霧里了。

      “別再跟我講什么互聯網思維了,能不能來點實在的?”老陳跟我說。

      我梳理了一下,他的核心困惑有以下幾點:

      互聯網運營到底有什么用?

      互聯網運營要做哪些事情?

      運營團隊的組織架構怎么設計?

      KPI怎么考核?

      我將答案總結為一張圖,這張圖分為四個關鍵部分:定目標、列手段、配崗位、做考核。正好解決了老陳對互聯網運營的困惑。


      一、定目標

      互聯網運營有四大目標:拉新、促活、留存、轉化。

      我跟老陳開玩笑說:“如果有誰給你的公司定了這幾個目標,那么你可以開除他了?!?/strong>

      為啥?因為這四個目標更適合純線上的互聯網公司。

      運營,一定要結合公司的實際業務才行。比如,老陳是做留學服務的,互聯網運營的最大作用,就是能夠通過各種線上手段帶來目標客戶的“有效咨詢”,咨詢一旦起量了,我們現有的老師、顧問團隊就直接銜接起來了,整個局面就盤活了,所以“有效咨詢量”就是這類公司做互聯網運營的核心目標。

      定了核心目標,可以進一步拆解開。比如“有效咨詢”就可以拆分為信息觸達量(多少人看到我們公司的信息)、信任度(看到信息以后是否會產生信任)、即時咨詢率(產生信任后是否會立刻咨詢)等子目標。


      現在,把你公司的業務梳理一下,看看互聯網能在哪塊業務上發力,先把運營的目標定下來。

      二、列手段

      目標定好了,開始配置運營手段,也就是具體看運營要哪些事。老陳是怎么做的呢?一看新媒體火了,就趕快注冊一個公眾號發文章,一看短視頻火了,就趕快安排團隊制作短視頻內容,結果公眾號除了自己內部員工沒人看,短視頻播放量不超過100。

      這叫“病急亂投醫”,運營講究的是“對癥下藥”,行業不同、客戶不同、目標不同,互聯網運營的手段就不同。

      比如對于重決策、高客單類的產品,企業需要花力氣做搜索引擎營銷和品牌建設。

      為什么?

      因為這符合用戶行為邏輯和心理特征。

      舉個例子,買房子就是典型的重決策、高客單,用戶不會像買瓶水一樣到了就買、買完就走,在購買之前用戶要大量的去檢索各類信息,他的行為路徑通常是網上搜索信息、咨詢身邊朋友、咨詢某家中介、再到網上搜索信息、再打電話給朋友…過程總是反反復復,這里面離不開的,就是他一定會主動去網上搜索信息,這時候你如果沒有相應的信息展現或者都是負面信息,首先就會被Pass。

      再有,從用戶心理上說,高客單的產品一旦選錯代價太大了,所以需要建立足夠的信任度才會掏錢買,品牌美譽度這個時候就起到很大作用,品牌要做到的就是讓消費者“閉著眼睛都敢掏錢”。

      所以,我們確定好目標以后,要結合行業、客戶的分析,列出實現每一個子目標,具體做要做什么。諸如:SEM/SEO/ASO、DSP/信息流、口碑營銷、內容運營、新媒體、線上活動、用戶運營、社群裂變、PR等等運營手段都是“藥材”,要什么不要什么、哪個多哪個少,得看具體的“病灶”才能開方子。

      三、配崗位

      有了運營目標,知道為了實現目標要采取哪些具體手段,我們才開始設計運營組織架構。如果前面的工作做不到位,組織架構直接照抄其他互聯網公司,那就必敗無疑。

      怎么設計組織架構呢?

      其實很簡單:把第二步確定好的所有運營手段都列出來,然后找到技能要求相近的,合并同類項,就可以設成一個崗位了。組織架構設計對路了,應該是每個公司都不一樣。你是做快消品的,那網店運營少不了,SEM、PR就未必需要;如果你是做咨詢服務的,想在網上拓展訂單,那知乎這種新媒體的內容運營崗位就一定要有,DSP或者信息流就不是當務之急。


      配崗位不是說一下子都配置齊全,老陳過去總覺得人不夠用,不斷招人,結果人越多效率越低。

      我的建議是選人的時候就選“高手”,一個高手的戰斗力通??梢悦霘?-5個普通運營。

      四、做考核

      崗位定了,接下來就是設計考核了。

      運營的考核不應該像客服、銷售一樣完全定量,運營的工作內容不是固定的。比如內容運營,剛開始可能運營雙微,流量紅利消失后可能主攻社群,運營是不斷迭代的,所以運營指標一定是動態變化的。

      在確定考核時,老陳犯了一個錯誤。他覺得,做內容的就是負責內容,內容做了多少、質量如何就是他個人的指標;做推廣的就是負責投放,投放花了多少錢、效果如何就是他的指標。但結果內容和推廣互相嫌棄,做推廣的覺得內容寫的不行,不愿意去推;做內容的覺得推廣不給推,寫了也白寫。

      這里面有員工自身的問題,也有考核指標的問題。互聯網運營它是一個團體作戰,不是工業時代的流水線生產,做內容的不能只懂得碼字,更不能寫好以后就丟給推廣,做推廣的不能只管投放,要和內容配合起來做。

      那怎么辦?

      我的建議是有兩個考核體系。

      一個是團隊的總考核體系,按照團隊總目標完成度來確定,總目標一般是不會變的。

      然后是個人考核體系,按照每個階段不同的工作內容來靈活調整。

      最終的考核,就按照“團隊+個人”加權來綜合確定。

      我們做互聯網運營,如果能把這張圖琢磨透,雖然不能保證立刻出效果,但至少不會像我的朋友老陳一樣,白燒一大把冤枉錢。

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