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      恕我直言:80%的運營,都大錯特錯!
      發布人:zxway發布時間:2018/1/12 15:05:53
      現實情況:80%的運營在做留存。

      這是錯的,也是運營人低薪的原因。運營和業務價值掛鉤,產品和用戶價值掛鉤,讓運營人去做留存,南轅北轍,會加速產品死亡,誰還會給你高薪。

      我認為各司其職才是王道。所以,我在《運營實戰指南》里拋出了運營人的三大職責:拉新、轉化、延長生命周期。

      沒有留存。

      為什么呢?很多人問,我開玩笑說:業界共識,高kpi的壓力下,運營人早已變成了「套路之王」。

      玩笑歸玩笑。本文從三個方面詳細解讀,從中你會發現,讓運營做留存,臣妾真的做不到。而業界有80%的運營人做了3年,還是找不到拿高薪的竅門,原因就是留存池子總是做不大。

      本文大綱:

      1、什么是真正的運營?了解了這點,你就不會把運行當運營。

      2、什么是「留存用戶」?很多人并不能縷清留存池的概念。

      3、基于上述兩點,解讀運營人的三大職責。

      什么是真正的運營?

      要了解運營的概念,我們需要從現實中運營部門都在做哪些事說起。拿我職業經歷來說,2008年到現在,我在四家公司做運營。

      第一份工作是做在線教育,我隸屬于網絡營銷部,最高領導為運營總監,不設運營經理崗。網絡營銷部門內部基于工作內容分了4個小組:SEO組,網絡編輯組,設計組和策劃組(又分線上活動策劃和線下活動策劃)。

      我是網站編輯,充當產品經理和網絡推廣的職責(我一直把網編崗位當做產品經理來看待),負責相關新頻道策劃和低成本營銷推廣執行。我那時候的成績是做了兩款產品:新頻道的策劃和廣告聯盟平臺策劃,并通過做內容打出了流量翻10倍的效果(現在看來這是虛榮指標)。

      SEO組負責網站優化及數據分析,設計組支持網編組和策劃組工作的前端交互和視覺效果,策劃組負責用戶運營。

      第二份工作是做IT垂直門戶,第一次當運營經理,隸屬于產品技術部。當時部門架構是:事業部副總經理為最高領導,部門內設置產品組、技術組、設計組,后來要做IT界的SNS社區,設置了一個運營經理崗,花落我頭上,從此多了一個運營組。

      這時候我所做的工作是從0開始搭建社區、推廣、運營核心用戶,產出UGC。這是我最懷念的一段時光。做了很多線上線下活動、內容型專題策劃及推廣,大客戶的社區營銷配合支持等工作。

      第三份工作終于有了專門的運營部,是傳統上市公司組建的互聯網運營中心,這時候的我,開始有了官銜。也由此體驗了業績之爭,利益之爭。這個部門由運營總監領銜,下設網絡編輯組、客服組和運營支持組。

      網絡編輯負責企業各分支機構的業務聯系,客服組負責接收IM和400電話業務咨詢和轉化,運營支持組負責與技術部、產品部和市場部溝通,并基于網站數據對各兄弟部門提出優化意見和建議。

      第四份工作是做招聘業務,其實是誤打誤撞進了招聘領域。當時是以在線教育的身份入職,加入了組織結構內部的創新業務小團隊。后期因為業務敗北,轉做核心校招業務。由此體驗了新媒體、APP等業務的運營。

      當時運營部是散的,每個項目都有一個運營小組。后期老板將運營部整合到一起,沒有明確的分工,大體上分成了運營編輯組、用戶組、渠道組。在公司內部,產品經理掌朝,運營護駕,膝下打雜。

      也就是在第四份工作過程中,我和大領導學到了四兩撥千斤的技巧,開始深入研究「優化」這個詞,并給運營下了一個我認為獨一無二的定義:運營是項目制的,有起點,有終點,關鍵詞是調優變量。

      意思就是說,運營需要通過數據分析發現影響終極業務目標表現的關鍵問題,然后尋找關鍵變量(相關變量或因果變量),立項并協調產品、技術等優勢兵力攻克這個問題。理想情況下,把所有影響關鍵業務指標的變量全部調頻到合適檔位,最終做組合,實現業務自動高效運行的目的。

      這就是我經過多年的運營實戰和觀察,并基于自身職業背景得出的運營定義。

      有了這個運營定義之后,你發現沒有,做留存,在我們的觀念中是要有「愛」的傳承和延續的,而項目卻是有始有終的。

      什么是「留存用戶」

      我們繼續剖析第二個定義,留存用戶。

      先說結論,我理解的留存用戶是什么呢?

      是那些已經發現產品的驚喜時刻,把你的產品當做日常中不可或缺的鐵桿用戶群體。

      為了簡單理解,我舉個現實生活的例子你就明白了。

      你相中一位美女或帥哥的時候,會去琢磨拉新:初次見面,留個微信。

      然后你每天「以用戶為中心」,刻意引導TA發現你的好,從弱關系轉化到戀愛關系,再去民政局洞房花燭夜。

      領證之后,就是??菔癄€,這時候的TA才真正是你的「留存用戶」,流失的概率很小,要做一輩子的生命周期。

      問題來了,我們怎么維持這百年好合?

      答案是做留存。

      要想一輩子不離不棄不流失(離婚),你想想,靠運營的這些套路?三分水,七分實?天天用手段?

      婚姻生活,柴米油鹽實實在在,只能靠產品思維,去不斷打磨迭代夫妻關系。運營能做的,僅僅是夫妻發生口角離家出走時,分析原因定向做召回,推送個懺悔書呀、搞個青春懷舊活動啥的,盡量將TA重新拉回到婚姻的留存池里來,輔助產品延長生命周期。

      所以,搞懂了什么是真正的留存用戶」,就明白了運營做不了留存的原因。運營能將你轉化到民政局洞房花燭,卻無法做出百年好合的效果。

      好,理解了什么是運營,什么是留存用戶之后,我們通過AARRR模型來簡單講解一下運營人的三大職責,會讓你腦洞大開。

      運營人的三大職責

      先看一張圖:

      解讀:根據AARRR模型來劃分職責,獲取、激活、營收階段,是運營的主戰場。留存階段,產品上陣,運營膝下打雜。

      拉新

      拉新很容易理解:通過定位、投放、創意等手段來放餌捕流量。

      在拉新階段,有一個詞要深刻牢記,就是「成本管控」

      拉新屆見面第一句話都是:你們獲得1個用戶要花多少錢。老板最喜歡花小錢辦大事的員工。

      花小錢,就是渠道成本,辦大事,就是目標用戶量級(注意這里是目標用戶),兩個指標往那一擺,拉新的同事就開工了。別看拉新的同學拿著大把鈔票隨意揮霍,那是帶著枷鎖跳舞。

      更慘的是,大部分拉新同事甚至省了成本管控的任務,因為壓根就沒給你「成本」,讓你「空手盜」,慘到家了。

      怎么拉新,簡單說一下我的理解。

      1、渠道篩選,其實就是定位關系,比如我姓韓,你也姓韓,這關系就找到了;你叫韓利我也叫韓利,不得了,我們的姓名是雙胞胎關系,你是我兄弟呀,一下子拉近感情,強關系成立。

      2、設計流程,拉新的深層含義在于「新」字。很多人做拉新,只把用戶騙過來就行了,不管用戶死活,這是不對的,完全的kpi導向。

      我在給小密圈做拉新的時候,流程設計最復雜的地方在文章內容上,我文章寫的很長,這幾天全是10000多字的寫。在我的謀劃里,如果你能把我的文章從頭到腳讀完,我認為你是我的核心粉絲,加入小密圈之后才不會大規模流失。我把節流放在了拉新環節,省卻了我召回沉默用戶的成本。

      所以,拉新的「新」字的本質是新的「留存用戶」,而不是一個新流量。算成本的時候,也不能拿UV、注冊用戶等來計算,而要以留存用戶的標準來計量。

      3、自助拉新,這是一個新概念,有兩種方法。我做在線教育的時候,自建cps系統,那些有變現欲望的個人站長或社群主,只需要注冊平臺取一個推廣代碼就可以了,監控到A用戶是從你那里來的,我就給你高提成,充分調動了中小站長的變現欲望,拉過來的用戶轉化率也很高。

      另一個就是現在流行的分享推薦(AARRR里的傳播)。這是目前拉新屆最低成本的策略。通過好的內容或口碑,讓用戶分享來打通拉新命脈。當然,一般做分享拉新,都在留存用戶的池子里做。

      轉化

      轉化是什么?把用戶從一種狀態轉換到另一種狀態。

      日常生活中,我喜歡惹是生非。我想逗兒子哭,讓兒子釋放一下幼兒園學習的壓力,怎么做?我直接把零食當著兒子面全吃光,嘴里念叨著真好吃,真好吃,兒子當場被我轉化,哇哇哭。

      轉化分大轉化和小轉化。大轉化就是產品終極目標的轉化。比如日活、成交等。小轉化無處不在。任何層級關系(漏斗)都可以稱之為轉化,所以平時做運營,轉化意識要長記心中。

      比如,拿AARRR的激活階段來說,轉化目標是什么?用什么指標考量?我問過一些同行,基本是提升次日和7日留存率,少部分人看30日留存率。產品不同,用戶的使用頻次也不同。

      拿我來說,新聞社交、讀書類產品我一般天天看(次日留存),視頻類的產品,比如騰訊視頻、愛奇藝,我一般周末有空放松才飽眼福(7日留存),我的銀行卡客戶端,也就是發工資那天摟一眼(30日留存),結婚的男人都知道,王寶強的錢都被馬蓉轉走了,玩笑玩笑。所以,激活階段,根據你的產品特征來定義激活指標,最終把用戶轉化到留存池里。

      營收階段,運營的職責依然是:轉化

      營收的概念很寬,用戶做的一切在我意圖內的事情都是營收。比如UGC產品,發帖、評論、點贊都是利好行為,投訴、卸載就不算利好,也不是營收。

      狹義理解的傳播就是做分享,做轉發數,而分享也是利好行為,所以在本文中的AARRR模型,為了解讀方便,我把傳播放在營收后面,不單拎出來。

      那么,在營收階段,運營的目標是什么?拿社交APP來說,一般有兩件大事:轉化為傳播大使(目的是低成本拉新)、轉化為日活。

      1、傳播,運營在做傳播的時候,常犯一個錯誤,就是選不好目標用戶,即我們要選擇重點運營哪部分用戶,能讓傳播效果最大化。

      舉個例子,做文章轉發數,我們在上述的每個階段都會有用戶去轉發。一個新用戶,剛剛安裝APP,就在里面發現一篇好文章,隨手轉發出去了。

      廣義的傳播就復雜一些,傳播就是口碑,要持續在用戶心中累積價值才會生產出大規模的好口碑,用戶心服了才會口服。所以,做傳播,若想轉化率高,要把重心放在留存用戶(再次提醒留存用戶的定義)里,而不會投資源到新用戶、激活期用戶里面。

      2、日活,一般人理解的營收就是賺錢,電商很好理解,但是社交類產品,不變現用戶,那營收是啥?,F實中,你老板或領導問你最多的是什么?「今天日活做了多少了?」「昨天日活環比增長多少?」這些話讓人緊張,是大多數運營人最不愿聽到的「金句」。

      多數社交類APP的營收會變成營收DAU。有心的同學會把日活貨幣化,即一個日活值多少錢,這樣更容易理解。GA里面有個頁面貨幣化的功能就是這樣的原理,老板畢竟都對錢感興趣。DAU貨幣化后,轉化這個概念自然就理解了,一個DAU類比一次下單轉化。

      延長生命周期

      我們在上文已經理解了什么叫留存用戶。

      再重申一下:

      留存用戶是那些已經對你的產品感興趣,找到了驚喜時刻,頻繁訪問的那批用戶,更嚴格意義上來講,是不僅頻繁使用,而且都是主動行為的用戶。

      在運營界沒有人敢站出來和老板說留存不是我的活,我又不四灑,敢和KPI較勁。我只是實事求是的說:運營做不了留存,產品經理才是做留存用戶的主力軍。運營在這里只是持續接收產品的命令,輔助產品干點打雜的事,比如調研、做字典、優化文案、做召回等。

      這個階段我給運營定的目標是延長用戶生命周期。

      業界共識,所有的產品都有生命周期,微信也不例外,公眾號產品就到了衰退期。產品的生命周期是和用戶生命周期綁在一起的。一般正統的互聯網公司,都有一個平均用戶生命周期值,比如100天、200天之類的,這里先不延展。

      留存用戶(請再次注意我對留存用戶的定義)也存在流失一說,所以運營除了要在激活階段將大量用戶轉化為留存用戶外,還有一件重要的事:召回。

      召回是最考究運營智慧的,也是普通運營走向高階運營的一道坎。比如做用戶分層運營、消息機制(推送、短信、郵件)、活動策劃、文案策略等,當然,召回流失用戶上來,能不能留住,還得看產品本身魅力,運營束手無策,運營只能將產品不斷曝光在更多用戶面前,有意圖的去延長用戶生命周期。

      在我的小密圈里,很多人問我換工作怎么找靠譜的產品,因為產品靠譜,我們運營才能跟著幸福。我一般會說:你可以私下讓你的朋友去體驗幾天,然后做個失望度調查。

      為什么看失望度而不是滿意度。這是增長黑客創始人肖恩.埃利斯給大家的一個建議,他認為:調研產品魔力,看失望度賽過看滿意度,失望度能更好的衡量用戶忠誠。

      他給了一個值:40%,就是說,如果你做調研,問用戶,如果你不再使用我家產品,你會失望嗎?如果40%的人「非常失望」,那么產品就岌岌可危了,增長會遇到大麻煩,成功概率就很低。就像微信一樣,一天不拿出來刷幾次,就會非常失望,所以微信具有席卷全球的產品魔力。

      基于以上三部分的解讀,相信讀者已經理解了我對運營的理解,不一定對,但是是實戰經驗所得。也渴望和大家一起交流,碰撞才會出火花。

      總結一下

      1、運營的定義:運營是項目制的,有起點,有終點,關鍵詞是調優變量。

      意思就是說,運營需要通過數據分析發現影響終極業務目標表現的關鍵問題,然后尋找關鍵變量(相關變量或因果變量),立項并協調產品、技術等優勢兵力攻克這個問題。

      理想情況下,把所有影響關鍵業務指標的變量全部調頻到合適檔位,最終做組合,實現業務自動高效運行的目的。

      2、留存用戶的定義:產品的忠實粉絲,已經發現產品的驚喜時刻,且在日常生活不可或缺,頻繁使用的那部分用戶。

      在用戶分層里,獨立在一個留存池中。

      3、在AARRR模型下運營人的三大職責:

      拉新:尋找與產品高匹配的渠道,并設計最大化拉新手法,在成本管控的條件下,獲客最優化。

      轉化:持續做定性和定量分析,獲得見解,反饋給產品和研發,擴大留存用戶池規模,并通過產品和運營的共同努力,轉化用戶,實現業務價值最大化。

      延長生命周期:在留存用戶的運營中,助力產品,用運營思維和智慧做留存池內流失觀眾的召回,刻意延長用戶生命周期。

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