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      歸零心態,談談運營跨界的思維轉變
      發布人:zxway發布時間:2016/12/14 13:25:31

      在職業轉變的過程中,或者是在運營成長的過程中,必然會經歷過多款產品。這些產品或形態不同,譬如從門戶網站到移動資訊;或領域不同,從金融到體育到O2O等各種。

      在轉變的節點,我們要做適當的意識歸零,避免經驗固化,謙卑認識新領域,再重新組合過往產品的經驗和技能。細數運營的跨界,在面對新的產品和領域,如何來思考運營的場景轉變。

      用戶群體跨界

      譬如足球粉絲、美食愛好、女性消費者、廣場舞大媽、95后,既有喜好的轉變,也有年齡的轉變。甚至是同一個用戶,在但不同的產品場景中,表現的態度和屬性完全不同。有句俗話“見人說人話,見鬼說鬼話”,面對“新”的用戶,運營理念必然有所轉變。

      僅從用戶的維度來看,用戶群體轉變具有兩層意義:

      一、從零研究新用戶對待產品的理解能力和角度

      譬如同樣是電商業務,網購對于女性用戶和95后的意義可能不同,取得它們信任的切入點也可能不同,以及它們對價格的敏感、品質的要求都不同。映射到運營上Solgen、類目結構、營銷創意等都會不同。

      二、推廣渠道的顛覆

      除了廣告平臺的掃蕩投放外,另外一個特征是如何找到新用戶特有的聚集地、聚集方式、號召方式,尤其是早期。每個群體的垂直屬性是最大的勢能,越早的挖掘就有可能獲得增長突破。

      譬如我所面對的程序員用戶,因為工作場景在PC,在QQ群天然承載了數量龐大有活躍需求的用戶,彼此陌生卻頻繁討論技術問題,這就是獨有的推廣場景。因為一般類型的社群如果沒有嚴格的管理和足夠的相互認知,很難高頻交流。

      產品和業務跨界

      譬如PC、移動端、電商業務、O2O、社交、資訊類產品,都是完全不同的業務邏輯,業務邏輯決定產品形態。首先是新的業務背景,其次是新的產品流程。

      僅在產品和業務的維度來看,轉變有幾層意義:

      一、從零研究行業產品的主流形態、創新點和差異

      這里有兩點,第一是跨界產品本身形態不同,第二是有的領域產品的差異化更多,譬如電商產品的大體交易流程類似,而工具類的產品,對相似需求會有不同的設計思考,微小的功能差異或切入方式可能帶來不同的增長速度,甚至決定生死。

      譬如之前介紹的關于分答誕生的背后思量,就非常體現這一點。答主從大V到中V的動機差異、內容傳播的機制、內容的調性、增長的速度等產品的核心要素,不斷地與同類產品、自身累積優勢對比,尋找產品的突破點。

      二、背后的數據體系

      不同業務的核心數據是不一樣的,O2O包括訂單量、流水、用戶量、利潤率等;資訊類包括用戶量、內容數量、閱讀數、互動數等,都是完全不同的體系。根據核心數據和產品的邏輯,推導出整套的數據關系。

      基于數據體系,才能分解出對應的運營任務、并監控用戶流失或可能提升活躍度的關鍵環節。

      三、抓住核心體驗

      尤其是產品早期沒有口碑的情況下,越快摸索、關注和提升服務的核心體驗,越能獲得早期的留存和口碑。譬如社區的用戶關注什么?UGC數量(熱鬧程度)、被互動的次數、被關注的數量,多重并行,經常需要人為制造這些結果。電商或O2O中,價格和商品服務的品質則是核心體驗。

      運營手段跨界

      這一點的感知非常普遍,類似的運營手段在不同產品中,目的和具體的執行方式會有不同。

      譬如微信公眾號作為運營手段標配,但不同業務的運營體系中,其作用、運營優勢和所占比重差別很大。在作用上有的產品將公眾號作為功能體系的一部分、有的作為用戶獲取的渠道、有的作為品宣陣地。在優勢上,話題大眾化的領域內容和互動上運營勢能就大一些。

      類似的諸如社區建設、營銷活動等,在運營新產品時,不能盲目照搬原先的運營經驗。

      一、目標和優勢轉變

      這兩點結合一起重新考慮,比如通常我們都希望公眾號大量傳播拉新,社區可以建立用戶粘性,但在不同的用戶屬性和業務中,是否具備這樣的場景和優勢,都要具體評估,強行復制經驗,可能會事倍功半。

      二、理性劃分比重

      由于目標和優勢不同,導致運營手段的效率不同,就不能套用同樣的人力物力投入。經驗復制+同行案例的雙重評估,重新劃分在運營體系中的投入占比。

      三、營銷場景轉變

      尤其是在策劃運營活動的時候,過往的案例要充分考慮新產品的產品目標和用戶屬性。相同創意在不同用戶中效果不同,而同樣的活動形式未必符合新產品的業務目標。譬如在足球比賽中可以競猜進球數,而在籃球比賽中就不適合。

      用戶結構跨界

      最典型的情形是從2C產品到2B產品,從單一的個體用戶,到企業結構的用戶組轉變。后者的形態隨著產品服務的不同,可以衍生為單一決策人、多部門決策、行政決策等多種用戶結構。

      其中顯著的運營差異在于,對于C類用戶,可能通過一個廣告、一個分享就能打動獲取;對于B類用戶,則要在品宣、銷售、售后、價格等多維度同時滿足,并在復雜的結構中找到影響關鍵角色,才能擄獲其芳心。

      另外青少年的課輔、興趣教育等也是多元的用戶結構,包括受教學生的體驗和家長的衡量標準、費用等多元素。譬如英語輔導,學生覺得很有興趣,但成績最終并無顯著提升,作為付費方的家長顯然不滿意,進而影響付費率。

      一、劃分關聯用戶

      2C產品主要是用戶分層,當然2B產品也有用戶分層,這是另一個維度。這里指必須將參與使用、有成本投入的關聯方都列舉劃分。譬如給銷售人員用的管理工具,但行政可能需要對接計算績效,那么行政的對接成本也要考慮在內。

      切中核心決策人(拍板付錢的或可主導推動)的要害,并降低關聯方的阻力。

      二、善用結構優勢

      復雜的用戶結構,意味著關聯用戶之間有結構關系,可能是部門、整個公司、單向決策等關系。便可不再簡單地撒網做C端的推廣,而挖掘善用用戶組的結構優勢,形成由點到面的覆蓋。

      譬如銷售類工具,突破了公司的決策層后,普及到全司銷售的使用,進而會再傳播到所轄客戶一級,每一個環節都形成點到面的擴大。

      三、需求挖掘的方向轉變

      面向C端用戶,運營是可以通過數據、用戶交流直接獲得需求反饋,而B端產品,是客戶應用于他們的用戶上,多了一個層級,挖掘用戶需求的鏈路更長。

      運營就要跨越客戶,對客戶的用戶市場也要熟悉。對客戶的需求反饋要甄別,還原用戶市場一端的真實需求。

      譬如原來介紹過的兌吧,直接客戶是各類APP,APP接入兌吧提供的積分商城,是為了活躍APP用戶。這里需求挖掘包括兩類:

      1、熟悉APP的C端運營玩法,才能制定出適用不同產品的兌換流程和規則,這才是解決客戶的根本問題。

      2、策劃營銷活動和獎品時,了解眾多客戶中不同C類用戶的心理,做到高適配,才能讓更多的客戶愿意使用,取得低投入高產出。譬如當你面對3000個客戶,策劃一個活動只有10個APP愿意上架使用和有200個APP使用,具有完全不同的意義。

      跨界的歸零

      運營在求職新崗位的時候,背景延續是一個因素,更常見的要求是技能經驗,譬如求職社區運營,之前做過社區運營很重要,領域是其次,故也經常被動跨界。

      上面分別從單一維度來闡述運營跨界的轉變,更多的情形是領域+產品+用戶的同時跨界。實際上強調的是一種歸零心態,過往的經驗是我們的財富,結合新的場景來拆解應用才是優勢。

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