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      產品上線前如何搭建團隊運營體系?
      發布人:zxway發布時間:2016/7/22 14:35:40

      產品定位決定產品成敗

      創業者:我的防偽產品是根據客戶要求做出來的,經過確認他們有明確需求,所以我們不需要再進行產品定位了。

      點評:任何產品在研發前都應該找到目標用戶并進行產品定位。

      產品功能的開發要從用戶畫像確認,運營的工作也需要依據產品定位去針對性的做分階段動態運營??梢哉f,產品定位不僅是產品研發的起點,同時也是開展運營工作的前提。

      防偽現在有大量的像涂層之類的標簽,雖然是普通的防偽,但也能滿足普通人的需要。大家為什么使用我的防偽產品,就是說我的產品與其他的有什么區別。所以,我們還是要深挖你的產品,我和這些人有什么區別。

      第一個,你的目標客戶是誰。要找到一個在市場上的范圍,然后把這個范圍先理清。我們把這個叫做第一步,就是用戶方向。就是他是誰,這幫人是誰。雖然是 2B 的,但 2B 也面臨到目標客戶問題,要明確哪些企業是你的目標客戶。第二個,你的產品定位要用一句話去定位,不用很細,但是要清楚我的產品主張做什么,不做什么,這才是最基本的。要找到自己的價值的實現點,這不光涉及你的產品,你的運營后面也是要基于這些去運營。你的產品定位需要細化,因為你說的越大,面臨的競爭對手越多,比如說做安全,有很多,汽車的防彈玻璃,手機殺毒軟件,這些都是安全,你肯定不想跟他們競爭。所以你就不能說你是防偽,應該再聚焦,把那些人都區別掉,就是在一個特殊領域里面怎么去發揮你的價值。你一定是跟那些涂開的防偽標簽不一樣的,其實你就是要發揮不一樣的地方,同樣防偽標簽能做的,你就不能再多說了,你要提供在他之上的特殊的產品價值,這就是你的產品的定位。如果你的產品和標簽那些區別不開,就是你自己的價值沒能凸現出來。這也會影響到你后面的融資。這些東西必須要十分清楚,否則你前期啟動會比較難。

      像酒類、茶葉類,這類客戶有一個特點,就是單品的價值相對較高,產品的價值很難界定。這些東西的身份屬性較強,他本身講的清楚出處、歷史。這種產品可以純粹把身份當成價值來進行宣傳,所以我們更要聚焦的是這類產品的前期。這些產品有什么共性呢。一定不是說產品對應功能,而是說一個服務特性,我們喝酒的時候,喝的不是里面的酒精、葡萄,而是一種體驗,從酒瓶、酒蓋兒整套東西是一個服務。我們接受的是一個全方位的體驗,像歷史、典故,他說不出來,是整體的體驗,是一個特性。他不像電池多大多小、多少毫安基本上就決定電池的一個定價了。我們這個是一個心里的感受,是一個用戶體驗的,基于此類,茶酒、還有其他類似的其實也是你(防偽產品)的潛在市場,這就是你的目標用戶。這就決定了第一步,做運營的時候給誰做。

      運營對象不是指的整體,像超市、工廠里面的東西,而是說在超市、工廠里面的一個具體的品類。這種品類具有較高價值,擁有它的品牌和背后的故事,這樣你就知道找誰去做運營了。你要把用戶畫像劃清楚,可能是這么一大類,但是你要分,客戶都有共同角色,你只挑對自己投資回報率最高的幾類角色,再做一次篩選,這樣就會很聚焦,一個是很精準他們的需求特別強烈,第二個是你的運營的成本會大大下降,你不會把錢撒在那些弱需求的人身上。他們用平常的刮刮、二維碼之類的就很好,你會花大量時間去推銷你的產品,你和他只是買賣關系,你會很累,因為你一提這個東西,他就會和你提性價比。要賣給高價值的東西,茅臺 1000 元錢很樂意再花 1 元錢防偽,而 10 元錢的酒就不會。然后你后面就會有你的特性,那個刮刮卡之類的東西,沒有信息,沒有承載,沒有用戶的接受渠道,你的產品有,這些東西就是挖掘出來,你的用戶里面有剛需嘛,剛需你就會來找我,你要買,這樣你運營的本質就立于不敗之地了,就不會靠拼價格來競爭了。

      從互聯網團隊和互聯網產品出發,不是從產品功能、技術出發,一定是有一波用戶,你找到他的需求,所以才做這個產品。這全都是從用戶出發。如果你沒有找到用戶,你的產品只限于把產品實現了,而無法進行后續市場推廣。

      拿到目標用戶,進行產品定位,這是做運營的第一步,也是做產品的第一步?;厮莸疆a品本身,從起步開始,要從產品定位出發,這樣的話就天然的阻斷了一些人跟你競爭的領域,然后你會發揮你最增值的那一部分的作用。在一般的他們能做的地方,你只要做到跟他們一樣就行了,在他們做不到的地方,讓他們永遠做不到,這就是我的壁壘。

      2B 類產品如何運營和推廣?

      創業者:我這個防偽產品只需要考慮 B 端,讓企業愿意加入我的防偽產品,這樣我的產品就能順利推廣和運營。

      點評:為客戶的用戶解決場景痛點,你的客戶才有可能買單。

      你的防偽產品其實是一個 B2C 中間的橋梁,你是一個中間商,不直接面對客戶,是一個工具、渠道,介入 B 端,你的 APP 靠 B 端提供信息,你又作為一個平臺,C 端從你的平臺上得到信息。所以 B 端的畫像就決定了 C 端的畫像,因為他們是消費的關系。因此你不僅需要考慮 B 端的客戶,也要考慮 B 端的客戶,即 C 端,因為只有為你的客戶的客戶解決問題,B 端的企業才會愿意加入你的產品。

      完成了用戶畫像,然后尋找合適的接觸渠道,你的用戶是在游艇會里頭還是在高爾夫俱樂部里頭,還是在高端的思想會里頭,這是高端的。如果稍微中端的,是在豆瓣里頭,還是在微信群里頭,找到這個他們的接收渠道,再去問他們的需求。他們偶爾買一次紅酒,就裝你的 APP 掃一下,你要給他們一個理由,讓他們愿意安裝。剛開始很容易陷入 BC 的惡性循環,C 說你商品太少了不愿意用,B 說你用戶太少了不愿意用。所以要讓你的商品在冷啟動(B 端和 C 端都沒熱情)的時候,你一定大力要推其中一端,要不然就是往下衰減了。運營的時候就是先把這條曲線走到上升通道,推一端的時候,你去抓 B 端還是 C 端就是你戰略選擇的問題了。B 段實質上是在做內容運營,C 端實質上是用戶運營,兩邊都需要抓,但兩邊策略完全是不一樣的,所以你的運營人員一定要分兩塊的。B 端運營人員一定要去挖企業用戶,告訴他們你的產品里有附加價值,讓他們一定加入,C 端運營人員要解決他們的使用頻率問題,不是說就買酒之類的時候用,一定要在你的產品上面附加需求。比如說大家在買同一款酒的時候,你可以要提供后臺數據運營,比如說再掃酒的時候,同樣可以掃到該產品的用戶,掃的不是產品,變成了社交工具,那就不是一年就掃幾次了。所以我們的產品要打開一點,不要只看著自己能提供什么,這就是錘子思維,你只會看見釘子才會去砸,必須要打開思維,盡量去把 B 環畫得更圓一點。在產品端可以疊代,你可以先把基本的功能做好,再找次要的功能,然后再次的功能,你每個工作在疊加起來就可以了。當你的產品上線以后,你的研發要繼續根據 C 端的反饋,把用戶的需求疊加到你 2.0、3.0 版的產品中去。

      怎樣從零組建運營團隊?

      創業者:我的產品已經做出來了,馬上就要上線了。我該怎么來組建我的團隊呢?

      點評:產品和運營是有機一體的,無法將其人為劃為兩個階段。在建立團隊時就應該引入運營角色了。

      創業方法里面有一個叫精益創業。不是說我把產品做出來以后看他的客戶什么樣的情況,因為有可能你做出來時已經投入很多錢了,可能客戶一兩句話就是對你的方向的一個挑戰,這樣的話肯能你代價就很大了。更好的辦法就是做產品的時候切得碎點,不要把一道菜全做完,先在原型的時候找一些客戶試用一下,再到第一個版本,第二個版本,第三個版本,慢慢的把讓客戶參與你產品開發過程的本身。這樣出來的產品就不是閉門造車造出來的,也符合客戶的需求。所以要盡可能的面對目標用戶,聽他們反饋,但是也要區分真實信息和虛假信息,我們圍繞用戶做產品運營的時候,如果真的是運氣好的話,很多情況下都有運氣的因素,正好給你提需求提的是真實需求,可能有幾個老朋友提的需求正好打著這個市場了,就成了,是因為正好這個需求是真實需求。但是大部分情況都不是這樣,甚至是他可能會丟掉一些沒發現的市場。

      在組建團隊方面,除了 B 端內容運營,C 端用戶運營以外,你還需要做活動運營,你的產品需要大量的活動。這就是運營的三個板塊。核心是做活躍,其他的是對活躍的刺激。如果你是一個全功能的團隊,就是在運營這邊都是自己做,一般是 BD(business development),商業渠道拓展。還需要有客服人員,分大客戶 VIP 專席和一般的客服。你產品 B 端大客戶都是 VIP 客服坐席,C 端的都是一般客服,解決用戶登錄等小問題。還有策劃人員,產品后面的內容和故事都由他們來做,這樣就組成了你的運營團隊,所以你可以按照這些角色針對性的去找。

      運營統籌分兩塊內容,第一個是自動化運營,就是全部用流程、機制或者自動化工具配置出來,比如說常規的春節、五一、十一等,都是自動做好。另一個是突發的,比如說刷屏事件(熱點新聞等),需要臨時戰斗小組,需要一個人來統籌,你要找到一個在這個策劃里頭的一個 leader,除了日常的自動化運營以外,這種抓熱點的工作往往是非常重要的。我們大家往往刷刷頻就過去了,但是對于推廣來說,這都是特別好的商機,不容錯過。策劃在執行方面也分為兩檔人,一檔人就是經典的團隊,在活動策劃、品質、風控上面自由的人,另一檔在后面執行的時候你可以簽字或外包的形式,讓他去執行,只要做過活動策劃一般都能勝任。這是運營團隊的一個配置情況,可以按照這個角色去定向配置。

      創業團隊該如何考核?

      創業者:為什么研發經理之類的核心人才從不和我談條件,不能做的時候轉頭就走?像我們這種創業公司該怎樣進行考核?

      點評:現在很多人都踐行一種冷酷戰略,你要求的工作能做的時候他會盡力去做,你一旦突破他的底線,他就會對你產生不信任,就不會和你談條件,而是選擇直接走人。

      考核我們分態度能力考核和業績考核。這兩方面需要分開來看,因為運營有別于銷售,銷售是短期的業績,而運營是長期的,更重要的是態度問題。運營是日復一日的重復和對待問題,要踏實,態度這一點非常重要。任何一個有經驗的運營,他不會給你承諾任何 KPI,他一定會根據產品運營周期排布運營資源。比如產品剛推向市場,需要有初期爬坡來積累,初期的風險來自于用戶的大量反饋,會有很多負面的信息,運營需要收集這些信息來改進產品,而不是一下子把大量產品全推出去,因此前期不是說產品越多越好。前期的用戶可能 2000 人就夠了,里面會有 5%的用戶會一直使用你的產品,到后面爬坡期他們也會跟著你,最后成為你的核心用戶,你的產品主要是依靠這些核心用戶來拉升用戶數量,當用戶數量達到一定量后,你的產品進入平臺期,重點就成了用戶的維護。所以考核的重點不能簡單地說業績,初期的時候業績占比要低一點,平臺期的時候稍高一點,最多不要超過 50%,因為一到 50%,就成了銷售團隊了。

      考核體系分 SABC 四擋,C 為最差檔,要實行末尾淘汰制度。三個月或半年進行考核,連續兩次得 C 的則淘汰,要給公司做一個正確的導向,這也是運營人員績效考核體系,但不是 KPI,是 Performance,是整體呈現出來的東西。

      考核分為三級考核,上級考核,平級考核(避免推卸責任),下級考核(能不能帶團隊)??己送瓿珊?,對 ABC 每個級別的人員還要有改進計劃,要么讀書,要么培訓。本期考核完成后,要根據考核結果制定下次考核目標。這種 360 度考核很有好處,第一個是全員參與管理,這對于互聯網團隊來說,這一點特別吸引人,不是說只有領導說了算。第二個是信息對稱,大家都知道別人是什么樣的情況,是 C 的話別人也知道,他會有特別大的隱性壓力,有往前沖的勁。第三個是削弱上級的決定比重,現在 90 后、85 后都特別追求個性,這對團隊是最大的一個釋放??己藢τ诔鮿搱F隊來說速度要快,三個月一次考核,考核不能超過一周。六個月考核一次,考核不能超過兩周。要有考核培訓,利用晚上或周末的時間??己死锩鏁凶栽u,但其權重應在 10%以下,既避免小聰明,也能讓大家有個態度。此外,考評一定要公開透明,避免大家認為暗箱操作,讓大家一開始就按規矩進行,大家才會認真的對待考評,反之則會出現很多小聰明。

      運營經理應具備怎樣的素質?

      創業者:什么人適合做我的運營經理?他應該具備怎樣的素質?

      點評:運營團隊在全功能小團隊中是非常重要的,運營經理需要具備結構化處理問題的能力。

      運營經理既接觸客戶,又接觸用戶,所以運營經理對情況的了解必須全面、真實、有效。產品現實與預期肯定有差距,他要能抓出用戶想要的東西與產品之間的沖突,不貼著現實去做,一定是要提到比你現實要高的地方,現實和預期之間的差距就是大量的問題。運營經理要能夠快速定位這個問題,其實就是理解產品的預期到底是什么,然后做方案,哪些東西是內容運營該做的,哪些是用戶運營該做的,還是說該拉互動,方案一定要快、便宜、有價值。當運營經理給你提方案時,你就從這三點去考核他。另外一個是執行,如果是自己團隊落地的時候,你要把握每一個細節,如果是外包的,你要找到那個執行的人,要把那個活動做一遍。我們一般做活動運營的時候是按照灰度方式去做,他應該出 AB 兩個方案,假如說我要拉到 5 萬的一個用戶,我有兩個方案,第一個是大型商超遞推,第二個是找固定人群。兩方案出來以后,可以先去找兩撥人,試這兩個方案,如果 A 方案在 100 個人的樣本里比 B 方案實驗要好的話,就排除 B 方案,采用 A 方案。其實從這 100 人中就能看出方案的好壞了。A 方案在做完 100 個人以后,下一步就是 1000 個人,這樣逐步去做,整個運營是一個可視化、可控的過程,這些數據大家都能看到,后階段考核的時候還可以作為依據。另外一個就是風控,在執行過程中,會有大量的突發事件,一個人執行方案是否有經驗,就看他的風險控制能力。還有一個衍生問題,比如一個用戶用你產品導致了損失,你去補償他的時候又產生了損失,這個一定要避免,不要用另外一個錯誤彌補之前的錯誤,在大量用戶的時候一定要防止這種現象。

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